+7-913-236-37-37
Корзина 0
#Гайд#Руководителю отдела продаж
В погоне за продажами: методическое пособие для руководителей отделов продаж
1 июля 2019 Анастасия Солнцева 14889
Содержание
- Функции менеджмента
- Анализ работы отдела продаж
- Правила планирования и организации рабочего дня
- Работа с клиентской базой вашей компании
- Алгоритм разработки формулы материального вознаграждения отдела продаж
- Нематериальная мотивация сотрудников
- Контроль в отделе продаж
Больше материалов в https://t.me/avsoln
Функции менеджмента
В работе любого руководителя отдела продаж существует несколько функций, которые нельзя не выполнять.
- Анализ показателей продаж.
- Планирование. Определение цели и плана продаж. Как они должны быть выражены? Как их расписать? Что сделать для того, чтобы план реализовывался?
- Организация работы: определение оргструктуры отдела продаж, работа с клиентской базой и процессами таким образом, чтобы цель и планы продаж были достигнуты и реализованы.
- Мотивация. Материальная и нематериальная.
- Контроль.
Все рекомендации и секреты выполнения данных пяти функций в работе отдела продаж вы найдёте в этой брошюре. Готовы получить много новых знаний?
Термины
Менеджмент — система управления компанией, направленная на ее развитие и достижение успеха за счет решения задач и проблем потребителей.
Рентабельность продаж — показатель чистой прибыли в общем объеме продаж.
Анализ работы отдела продаж
О чем мечтает любой руководитель? О том, чтобы его отдел продаж работал максимально эффективно без особых усилий со стороны руководства. Чтобы воплотить эту мечту в реальность, необходим постоянный аудит и анализ отдела продаж по конкретным показателям.
Для вашего удобства мы собрали показатели отдела продаж и их единицы измерения в одну таблицу. Получился настоящий чек-лист, который поможет ничего не упустить.
№
Показатель
Единицы измерения
1
%
2
Суммарная прибыль (с разделением на регионы, направления, товары или группы товаров, филиалы, торговые точки, отдельных менеджеров по продажам, группы клиентов или целевые группы)
руб.
3
Рентабельность (с таким же разделением), можно считать отдельно рентабельность продаж
%
4
в денежных и в натуральных единицах
5
Объем продаж на одного сотрудника, задействованного в продажах (также можно считать и объем прибыли на одного сотрудника)
руб.
6
Выполнение плана продаж (по каждому из показателей и в среднем)
%
7
Процент сотрудников, выполнивших план продаж
%
8
Соотношение процента роста исходящих цен и процента роста входящих цен
%
9
Сумма затрат на обеспечение продаж (на систему продаж)
руб. и % к объему продаж
10
Экономия бюджета продаж
%, руб.
11
Количество клиентов
единица
12
Количество новых клиентов
единица, %
13
единица, %
14
%
15
руб.
16
Максимальный и минимальный чек/счет
руб.
17
Количество позиций в чеке/счете
ед.
18
Средний оборот по клиенту
руб.
19
Максимальный и минимальный оборот по клиенту
руб.
20
Средняя частота покупки
раз за период
21
Средняя длительность жизненного цикла клиента
месяцы
22
Средняя стоимость жизненного цикла клиента
руб.
23
Процент или коэффициент удовлетворенности клиентов (с разделением, как по объему продаж) — показатель считается с помощью анкетирования клиентов
%
24
Показатели воронки продаж
соотношение количества сделок к количеству контактов
25
Количество контактов с клиентами (отдельно: встреч/посетителей, звонков, писем)
единица
26
Количество отправленных коммерческих предложений/ выставленных счетов считают в том случае, если это количество больше количества сделок
единица
27
Количество сделок/продаж/чеков
единица
28
руб., %
29
Сумма и процент просроченной дебиторской задолженности
руб., %
30
Сумма и процент безнадежной дебиторской задолженности
руб., %
31
Сумма и средний процент предоставленных скидок (в целом и отдельно по клиентам и по продавцам)
руб., %
Как часто нужно проводить анализ работы отдела продаж?
Все зависит от конкретной ситуации и конкретной организации. Для своего удобства вы можете выделить показатели, по которым будете производить анализ работы каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал или каждые полгода.
При этом не забывайте о главных правилах анализа:
- анализ работы отдела продаж должен производиться регулярно;
- после проведения анализа необходимо прописывать и применять необходимые меры по повышению объемов продаж.
Правила планирования и организации рабочего дня
Вы ведь знаете, чем план продаж отличается от цели продаж? Цель — это некая цифра, которую вы должны достигнуть. План — это мероприятия, которые вы будете выполнять, чтобы достичь цели. План — это наши действия, встречи, мероприятия.
Цель не равна мечте и не равна плану. Желание иметь много денег — это ваша цель или мечта?
Да, это мечта. Потому что она не выражена в конкретном количестве денег. Чтобы превратить ее в цель, она должна отвечать определенным критериям. Цель должна быть определена по формуле SMART:
Вспомните анекдот про обезьяну. Лев позвал всех зверей и приказал разделиться на умных и красивых. Когда все разделились, осталась одна обезьяна, которая спросила: «А мне теперь разорваться что ли?!». Это классический пример нерелевантной цели, когда хочется и того, и другого.
После грамотной постановки цели — время составить план. При составлении долгосрочных или кратких планов на день нужно придерживаться 13 простых правил тайм-менеджмента.
13 правил планирования и организации рабочего дня
- План должен быть письменным. Казалось бы, это совершенно элементарная вещь, но очень часто мы видим менеджеров по продажам, у которых нет зафиксированного плана работы на день/неделю/месяц.
- План должен быть зафиксирован в одном месте. Если у вас есть несколько мест с записанными задачами (ежедневник, отдельные листы, блокнот в телефоне и т.д.), то вы тратите много времени на перемещение между системами. Лучше выделить один день, чтобы все перенести и зафиксировать в одном месте. И желательно в электронном варианте.
- Кто пользуется ежедневниками? Выкиньте их уже. Электронное планирование для руководителя обязательно! Сегодня есть огромное количество приложений и систем, которые вам можно и нужно использовать самому или совместно с сотрудниками.
- Различайте список и план. План — фиксация задач, которые нужно выполнить. Список — это то, что нам хотелось бы сделать. Вам нужен рабочий ПЛАН.
- Вычеркнуть все лишнее. Главное в продажах — выбрать приоритеты. Ловушка нашего мышления заключается в желании выполнить все, что приходит в нашу голову. Но этого делать не следует. Если речь идет про увеличение объемов продаж, то в своем плане нужно выделить то, что в дальнейшем будет влиять на результат, и вычеркнуть все, что на него влиять не будет.
- Делегировать все, что можно делегировать. Когда к вам поступает какая-то задача, то первый вопрос должен заключается в том, надо ли ее выполнять. Второй вопрос — кто кроме вас может это сделать. Хороший руководитель даже в семейной жизни пытается всем все делегировать. Ну и для контроля — обязательно проведение планерки в начале и конце дня.
- Разделяйте виды задач.
«Жесткие» — задачи, привязанные к конкретному моменту времени. Чаще всего это встречи и мероприятия. Их необходимо выполнять в первую очередь.
«Гибкие» — задачи, не привязанные к жесткому времени. «Гибкие» не означает «необязательные» или «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решить.
«Бюджетируемые» — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени на выполнение.
«Уточняющие» — задачи, подтверждающие проведение встреч и мероприятий, уточняющие планы работы коллег и других подразделений, а также порядок и важность задач. Они помогают сэкономить время на том, что мы не делаем лишнюю и не нужную работу.
«Делегируемые» — задачи, которые вы перепоручили для выполнения кому-то другому.
- Обозначайте норматив на каждую задачу: количество времени, которое вы готовы уделить каждой задаче. Работа имеет свойство заполнять все отведенное на нее время.
- Правило 60/40. 60% рабочего времени должно быть запланировано, а 40% — оставляем свободным на форс-мажоры, на вновь появившиеся задачи и другие дела. Таких задач день ото дня больше. И да, это соотношение может быть разным в зависимости от вашей сферы работы.
- Правило 7+/-2. В зоне своего внимания человек держит от 5 до 9 единиц. И тайм-менеджмент говорит, что в течение рабочего дня мы сможем сделать лишь 5-9 активностей. Скорее всего, это будут 3-4 крупных дела и 2-5 мелкие задачи.
- Правило «лягушки». Если у вас есть неприятное дело, то его нужно сделать в первую очередь. Как говорят в Китае, если вам нужно проглотить лягушку, сделайте это быстро. Нужно составить список этих «лягушек», каждый день выполнять по одной, не затягивая и не тратя на них свою энергию.
- Блочный принцип работы. Когда у вас есть небольшие, но похожие задачи, то важно эту работу формировать в блоки. Только от такой упорядоченности может прийти рост продаж.
- Использовать первые 10% рабочего времени. Представьте систему координат со шкалой времени и целью по продажам. Если нет ограничений в продукте, то люди склонны выполнять 90% работы в последние 10% времени. Поэтому тайм-менеджмент рекомендует выполнять задачу в первые 10% времени и не откладывать на потом. Такой подход считается предпринимательским: если появилась идея, то нужно немедленно приступать к ее реализации.
Как это реализовать в отделе продаж? Если план нужно выполнить к концу месяца, то ставьте крайним сроком 25 число. Тогда у вас останется еще небольшой запас времени.
«36 вопросов, приводящих к любви»
Карточная игра для семейных и дружеских посиделок (помогает людям становиться ближе).
Работа с клиентской базой вашей компании
Клиентская база — это база данных компании, содержащая все необходимые сведения о существующих, бывших и потенциальных клиентах. Это не просто список клиентов и «мертвый» перечень на бумаге, а некий «живой организм», дающий возможность проведения анализа по всем необходимым направлениям.
Хорошо организованная клиентская база позволяет хранить и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости покупки, частоте закупок клиентами, стоимости приобретенных дополнительных товаров или услуг, сумме скидок и т.д. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи и управлять ими, а также вести клиентов.
Если у вас нет такой клиентской базы, то у вас нет системы продаж.
Начните грамотно работать с потенциальными клиентами!
- Выберите CRM-программу для ведения клиентской базы. Философия CRM заключается в том, что ни один контакт ни с одним клиентом не должен пропасть.
Выбор CRM зависит от функционала, стоимости, уровня подготовленности сотрудников, установки на базе или не на базе 1С, формата «облака» или «коробки». Если у вас нет CRM, то следует немедленно заняться ее установкой и внедрением.
Customer Relationship Management — это управление взаимоотношениями с клиентами. В России этим термином обозначают прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов.
Ваша задача — прописать в вашей CRM-программе не только то, сколько вы продаете, но и то, сколько ваш клиент берет этой же продукции у конкурентов (ваш процент присутствия у клиента).
Деньги находятся только у клиентов. Нужно продумать грамотную работу своих сотрудников с клиентами так, чтобы деньги перешли к вам.
- Составьте портрет вашего потенциального клиента. Сделать это очень просто с помощью опросника «Маккей-66», который включает в себя 66 простых вопросов о клиенте. Он поможет обратить внимание на важные моменты, которые вы могли упустить в повседневной работе с клиентами.
- Перепишите весь «2Гис». Да, вы правильно поняли, в уже установленную CRM-программу, с учетом портрета клиента. Разделите компании по уровню прибыли, количеству сотрудников или по другим важным для вашей компании показателям. После этого приступайте к обработке собранной базы.
- Разделите телемаркетинг и работу с существующей базой. Вы должны знать, чем занят каждый из менеджеров и устанавливать раздельные нормативы. Менеджеры, в свою очередь, должны знать свою зону ответственности.
- Улучшите переговорный процесс своих менеджеров по продажам. Обучайтесь сами и обучайте сотрудников.
Менеджеры работают у клиентов: что делать?
Проблема, которая есть у менеджеров любой компании. Если у вас ее нет — вы просто счастливый человек!
Менеджеры работают не у вас в компании, а у клиентов. Они приходят к вам как к руководителям со словами: «Ну у него денег сейчас нет… Ну давай подождем… У него появятся — он рассчитается… Ну у нас дороже, чем у остальных, давай скидку дадим…». Слышали такое? Подобным фразам нужно положить конец.
Если у менеджеров по продажам спросить, что нужно сделать для увеличения продаж, то они ответят, что нужно понизить цену, проводить больше акций, размещать больше рекламы. И хоть бы кому-нибудь пришла в голову мысль о том, что нужно привлекать больше клиентов, улучшать качество переговоров, пытаться продавать более дорогой товар и больше товаров в чеке.
Ваша задача — делать своих людей профессионалами. Они должны точно считать, отслеживать и понимать свои показатели.
И все разговоры о том, что «продажи от меня не зависят», нужно пресекать на корню.
Прекратите терять существующих клиентов!
- Составьте список, почему у вас не покупают товар или услугу. Проведите мозговой штурм со своими сотрудниками, не спорьте и не противоречьте, а просто запишите мысли.
- Установите обратную связь с клиентами. Для тех, кто работает в сфере услуг, это жизненно необходимо.
- Устраните ТОП-5 причин, по которым у вас не покупают товар или услугу.
- Новая фишка каждый месяц. Фишка — это маленький, недорогой инструмент, который может помочь в переговорах с клиентом. Улучшайте точки контакта — те моменты, с помощью которых ваша компания взаимодействует с клиентом. «Цепляйте» клиента с парковки-входа-ресепшена-продавца-звонка!
- Создайте новый сервис для своих клиентов.
Коммерческий директор одной крупной компании ставит задачу по увеличению объемов продаж, на что ему кто-то из менеджеров отвечает: «Это невозможно, потому что конкретно вот этому клиенту мы продаем ВООБЩЕ все! Все запчасти они берут только у нас!». Коммерческий директор взял этого менеджера на «слабо». Мол, если ты в этом так уверен, то возьми документы в их бухгалтерии, в которых бы было написано, что 100% покупок они совершают у нас. Менеджер действительно имел хорошие отношения с этим клиентом, запросил документы в бухгалтерии.
Реальный процент присутствия в работе клиента составил 13%, а не 80%, как утверждал менеджер. Вывод? Всегда есть, куда расти.
Пример из практики
Что нужно сделать, чтобы увеличить количество покупателей?
- Осваивать новые территории.
- Проводить «холодный» обзвон.
- Разграничить отдел продаж на «охотников» и «фермеров».
- Создать любые мотивационные программы для менеджеров или продавцов по увеличению контактов с клиентами, устраивать соревновательные моменты.
- Использовать маркетинговые инструменты и рекламу.
- Создать лидогенерацию.
- Создать «воронку» продаж.
- Улучшать переговорный процесс.
- Провести акцию «тайный покупатель».
- Прописать стандарты и скрипты, чек-листы для отслеживания работы.
- Завести корпоративную библиотеку, книжную полку, настольные игры.
- Увеличивать средний чек с помощью продажи сопутствующих товаров.
Алгоритм разработки формулы материального вознаграждения отдела продаж
Первый шаг при разработке системы оплаты труда — определение оклада и премии, а также соотношение той и другой частей в заработной плате. Оптимальное соотношение — это 30% оклада и 70% премии. Помните, что оклад мы платим сотруднику за ведение CRM и какие-то другие KPI типа количества звонков и количества встреч, а НЕ за то, что человек просто пришел на работу.
Второй шаг — мы решаем, от чего платим премию. От объема продаж, прихода денежных средств или маржи. Премия иногда бывает стабильной, но таким образом устанавливается потолок, выше которого сотрудник прыгнуть не сможет.
Третий шаг — определяем процент, который мы будем платить. 1%, 3%, 5% … процент зависит от рентабельности вашей компании и от того, что вам нужно выйти на ту сумму, которую должен получить ваш менеджер. От этого будет зависеть и план продаж. Основная рекомендация — платить сотруднику чуть выше, чем в среднем по рынку.
Мвр — материальное вознаграждение сотрудника расчетное;
$ — сумма поступивших денежных средств по клиентам сотрудника за расчетный период;
К1 — индивидуальный коэффициент сотрудника (обычно от 1% до 15%).
Четвертый шаг — самый сложный. Определить коэффициенты. Для этого дифференцируем полученную сумму (Мвр) по критериям выполнения планов:
Мфв — материальное вознаграждение сотрудников фактическое;
Q1% — коэффициент выполнения плана по сбору ДС. Рассчитывается по формуле:
Коэффициенты для сотрудников отделов продаж
Q1%
коэффициент выполнения плана по сбору денежных средств
Q2%
коэффициент выполнения плана по отгрузке продукции
Q3%
коэффициент выполнения ПФО (план — факт — отклонение)
Q4%
коэффициент выполнения плана доходности (на единицу продукции, на одного клиента)
Q5%
коэффициент выполнения плана по АКБ (активная клиентская база)
Q6%
коэффициент выполнения плана по поставленным задачам (продвижение конкретного вида продукции, развитие новой территории, выкладка продукции и т.д.)
Q7%
коэффициент, отражающий соответствие запланированного значения просроченной дебиторской задолженности к значению общего долга по дебиторам
Q8%
коэффициент, отражающий соответствие запланированного к продаже ассортимента продукции к фактическому ассортименту проданной продукции (в количестве по каждому виду продукции)
Q9%
коэффициент конверсии (в разных формах)
Q10%
коэффициент эффективности (как отношение результата к затратам на его достижение), свойственно для руководителей подразделений
Как с ними работать?
- Определите вес коэффициентов.
- Ограничьте коэффициенты в «коридорах» значений.
Очень важно задать «коридор» значений коэффициентов Q1, Q2, Q3. Обычно эти значения определяют в областях от 90% до 120%, т.е. расчет коэффициентов строится на основании формулы:
если Q1 ≤ 90%, то Q1 = 0;
если Q1 = 91% – 119%, то Q1 = Q1;
если Q1 ≥ 120%, то Q1 = 120%.
Этот «коридор» значений коэффициентов Q1, Q2, Q3 значительно занижает материальное вознаграждение сотрудника, в случае невыполнения плана по расчетному показателю (отгрузка, сбор ДС, ПФО), и ограничивает часть премиального вознаграждения, если сотрудник перевыполнил план или была в плане какая-то ошибка. - Напишите формулу расчета материального вознаграждения
- Определите дополнительные бонусы и штрафы. Часто для достижения тех или иных целей «базовой» премии оказывается недостаточно. Тогда наиболее эффективным инструментом становится система дополнительных премий. Например, перед отделом продаж поставлена цель: за определенный период времени расширить клиентскую базу до Х торговых точек. Стимулировать достижение поставленной цели возможно путем введения фиксированной премии (бонуса) за каждую новую торговую точку, с которой заключен договор поставки. Штрафы и бонусы должны составлять около 5% от дохода сотрудника.
ВАЖНО: Сотрудники отдела продаж не должны иметь возможности «собирать» свою заработную плату за счет дополнительных бонусов и акций и при этом не выполнять план продаж!
Нематериальная мотивация сотрудников
В работе любого сотрудника существуют два вида факторов: гигиенические и мотивационные. Если у сотрудника нарушаются гигиенические факторы, то он уходит из компании. Гигиенические факторы НЕ заставляют человека работать больше, они просто удерживают его на месте. К примеру, зарплата, отношения с руководителем и коллективом, красивый офис — это гигиена. Увеличение ответственности, карьерный и профессиональный рост — это мотивация.
Зачастую руководители стараются с помощью гигиенических факторов заставить сотрудников работать лучше. Ярким тому примером является то, как руководитель крупного производственного предприятия делает красивый современный ремонт в офисных помещениях и ждет, когда он окупится. То есть, рассчитывает на то, что сотрудники будут работать лучше. Что на это сказали сотрудники? «Блин, давно пора было сделать этот ремонт! Мы тут вообще в развалинах работали!». Ремонт офиса не заставил никого работать лучше.
Герчиков В.И. был первым, кто создал понимание индивидуальных мотивационных типов сотрудников.
5 мотивационных типов по Герчикову В.И.
Люмпенизированный
Мотивация избегания (мотивация «от») присуща люмпенизированному типу мотивации. Это «плохой грузчик», который хочет получать свою зарплату и при этом минимизировать свои усилия. Такие люди будут рассказывать руководителю о том, что дополнительную работу не нужно выполнять, потому что и так все хорошо! Этот тип характеризуют низкая квалификация, отсутствие активности в работе и противодействие другим («тебе что, больше всех надо?!»), низкая ответственность перед работодателем.
Воздействовать на таких сотрудников просто (и одновременно затратно): тотальный контроль, приказы, штрафы, наказания, угрозы потери работы.
Инструментальный
Лучший тип мотивации для отдела продаж. С этими людьми просто договориться: их интересует только размер заработка. Таких сотрудников можно назвать высокопрофессиональными «наемниками». Они мониторят рынок труда и ищут место, где могут зарабатывать больше. Для них характерны материальные потребности и материальные ценности.
Такой тип сотрудников могут согласиться на более скучную работу, но более оплачиваемую, они чаще других просят повышения заработной платы. Мотивировать их очень просто — деньгами!
Профессиональный
Таких сотрудников прежде всего интересует содержание труда. Люди этого типа загораются профессиональными идеями и хотят доказать, что они лучшие в профессии. Им важно признание среди других.
Сотрудники с подобным мотивационным типом склонны надевать на себя корону, поэтому руководителю время от времени стоит ее «подравнивать». Как мотивировать таких людей? Давайте им интересные задания, хвалите и обеспечьте им профессиональный рост.
Патриотический
Это лучшие люди с точки зрения лояльности к компании. Это те сотрудники, которые точно не бросят и не уйдут от вас в кризис. «Патриотам» необходима идея, коллектив, их незаменимость и важность в компании.
«Мы работаем тут, чтобы решать проблемы», — скажет вам такой сотрудник. В работе их заряжает соревновательность и признание: подарите такому сотруднику грамоту или вымпел — и он будет счастлив.
Серьезный недостаток: «патриот» может дружить или за вас, или против вас. Это хороший серый кардинал, за которым нужно следить, что он всегда на вашей стороне.
Хозяйский
Такие сотрудники очень сильно мотивированы результатом, который должен быть достигнут, а также ответственностью, которая на них возложена. Чаще всего это люди, которые растут до руководителя или до собственника бизнеса и, скорее всего, не задержатся в вашей компании надолго — они будут расти дальше.
Неудача у этих сотрудников воспринимается как личное оскорбление. Они очень не любят контроль и отчетность, но склонны держать свое слово и соблюдать договоренности. Могут устраивать саботаж из-за несогласия и отыщут поддержку в коллективе, поскольку очень уважаемы.
Если у вас в коллективе есть такие люди, то с ними необходимо договариваться, мотивируя их участием в управлении.
Контроль в отделе продаж
К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».
Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.
Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?
- Ежедневная утренняя планерка;
- Еженедельная планерка;
- Отчетность по выработанной вами схеме;
- Корпоративный календарь с фиксацией всех задач.
Соответственно, для эффективного контроля в вашем отделе продаж должны быть прописаны все инструкции и регламент, предусмотрена система наказаний и штрафов, должна быть отлажена работа в CRM-системе.
Правила контроля в отделе продаж
- Контроль должен быть постоянной и регулярной задачей руководителя, а не ограничиваться форс-мажорами и инцидентами.
- Система контроля должна быть открытой и понятной, сотрудник должен понимать, где допустил ошибку и где добился успеха.
- Обязательна обратная связь: результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на общей планерке в вашем отделе продаж.
Мы попытались сделать это пособие максимально информативным. И всё-таки, одного текста слишком мало, чтобы сделать ваш отдел лучшим по продажам: для этого требуется постоянное развитие. Приходите на наши тренинги, подпишитесь на полезную рассылку, развивайте отдел продаж с помощью крутых игр, становитесь лучше и круче каждый день! Желаем вам роста продаж!
Классные видеоотрывки, которые помогают продавать больше, в нашем телеграм-канале.
