Стейкхолдеры в продажах: найти и обезвредить

Именно Фриман высказал мысль, что у каждой компании есть внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые влияют на ее деятельность и интересы которых должны учитываться.

Позже даже появились стандарты, в которых прописаны рекомендации по социальной ответственности и инструкции по вовлечению стейкхолдеров в работу компании, – это ISO 26000 и AA1000SES. Российские организации уже внедряют их в процессы управления. Так, если вы загуглите AA1000SES, то в поисковой выдаче будет много годовых отчетов довольно крупных компаний.

Но мы ведь про продажи, поэтому не будем залезать в дебри. Для начала разберемся, какие бывают стейкхолдеры.

Виды стейкхолдеров

Чаще всего продажникам приходится сталкиваться с ситуацией, когда ты продаешь услугу (реже продукт), ездишь к клиенту на встречи, решаешь проблемы, договариваешься, и все вроде хорошо, вы вот-вот подпишете договор. Но тут появляется непонятный человек, который даже не ЛПР, говорит свое веское слово – и сделка срывается. Или приходится заново согласовывать условия.

Этот человек – стейкхолдер ваших потенциальных партнеров, который заинтересован в этой конкретной сделке. Но стейкхолдеры бывают разные. Обычно их делят на внешних и внутренних. Давайте разбираться, кто есть кто.

1. Внешние. Это ваши поставщики, посредники, государственные структуры, которые могут каким-то образом повлиять на компанию в целом и конкретный продукт в частности. А также потребители – целевая аудитория вашего продукта или услуги. Причем до определенного момента вы можете не осознавать, насколько от них зависите.
   
   Поставщики, например, могут внезапно изменить стоимость закупки или сроки поставки. Посредники не продадут запланированного объема. Муниципальные или государственные структуры выдвинут новые требования к товарам или увеличат налоги. Целевая аудитория не оценит новый продукт, или рекламная кампания провалится – а это уже снова посредники.
2. Внутренние. Это, как вы сами понимаете, сотрудники компании – те, которые участвуют в проекте, а также инвесторы и учредители. От первых напрямую зависит качество и скорость работы, будь то продукт, услуга или выгодная сделка. Вторые могут повлиять на ключевые решения по проекту, если захотят.
   
   При разных обстоятельствах внешние и внутренние стейкхолдеры могут становиться первичными или вторичными, их еще называют главными и второстепенными или ближним и дальним кругом. От того, к какому кругу относится тот или иной стейкхолдер, зависит, как он будет влиять на проект, а значит, и ваша тактика воздействия на него.

Главные и второстепенные стейкхолдеры. Матрица влияния

При оценке каждого проекта можно выделить такие понятия, как важность и влияние.

Влияние – то, как стейкхолдер может повлиять на развитие проекта. Иными словами, может ли он принимать участие в управлении. Высокое влияние оказывают те, кто спонсирует проект, занимается бюджетированием или может подсказать ЛПР, что именно от него нужно.

Важность – то, как стейкхолдер может повлиять на результат проекта. Сюда можно отнести, например, стейкхолдеров-экспертов, у которых есть особые знания и умения, или партнеров, у которых есть необходимые вам ресурсы.

Существует четыре стратегии управления, которые соответствуют степени важности и влияния стейкхолдера.

Партнеры. От них зависит судьба проекта или сделки. Это единственные главные стейкхолдеры, все остальные – второстепенные. Соответственно, к их мнению надо прислушиваться, интересы – учитывать, потребности – удовлетворять. И каким-то образом повышать их заинтересованность в вас.

Консультанты. Как видно из названия, их стоит привлекать к работе в качестве экспертов. Обсуждать все мелочи с ними нецелесообразно, но стратегически важные решения необходимо согласовывать.

Поддержка. С ними нужно дружить, их нужно информировать. Управленческой роли поддержка не играет, но обсуждать с ними стратегию и заручаться поддержкой нужно, так как они могут повлиять на других стейкхолдеров.

Временные работники. Этих наименее важных стейкхолдеров стоит привлекать к выполнению конкретных практических задач. Информированность у временных работников должна быть минимальной.

Матрица и стратегии пригодятся для проектов и сделок с крупными клиентами. Как правило, в маленьких компаниях стейкхолдеры не оказывают существенного влияния, там рулят ЛПР. А теперь самое интересное – как выявить стейкхолдеров.

Как выявить стейкхолдеров

Для начала – когда их выявлять. Делать это надо обязательно до начала проекта, а не в процессе. Это поможет предотвращать возможные проблемы (а не решать их по мере поступления), что гораздо лучше с точки зрения здравого смысла.

Когда потенциальные клиенты готовы начать переговоры, собирайте команду и устраивайте мозговой штурм. Вам нужно выписать тех людей и организации, которые могут как-то повлиять на сделку. Для этого:

1. Загляните в открытые источники: официальные сайты, документы, соцсети, новости.
2. Используйте наблюдательность. Возможно, вы уже знаете стейкхолдеров, но не знаете, что знаете. Вспомните первую встречу: представитель клиента вполне мог назвать какую-нибудь ключевую фамилию.
3. Задействуйте связи. Если у вас есть знакомые в этой компании, порасспрашивайте их. Можно задавать вопросы и малознакомым сотрудникам, но максимально аккуратно и ненавязчиво. Также помогут приятели, которые сотрудничали с компанией в прошлом.

Когда список готов, нужно определить важность и влияние каждого. Подумайте, кому выгодна эта сделка, а кому нет, и кто может оказать наибольшее влияние на ход событий. У кого есть доступ к данным, и кто вам может помочь.

Распределите всех на матрице влияния и подумайте, как будете применять четыре сценария на практике: кого из главных стейкхолдеров придется убеждать, как вы будете это делать, и как станете общаться с второстепенными. Так у вас появится первоначальный план. Когда вы начнете работу, он поменяется, но направление у вас уже будет.

Вместо вывода

Выявить, проанализировать стейкхолдеров и составить план – само по себе непросто. Но это только начало. Важно периодически переосмысливать все, работать с заинтересованными сторонами и фиксировать основные моменты. Скорее всего, в будущем вам снова придется столкнуться с этими людьми или компаниями, и тогда вы будете во всеоружии.