Прошли времена, когда продажами управляли продавцы. Да, раньше только они владели информацией о продукте, а главной головной болью было закрыть план и получить премию. Но с развитием Интернета удивлять покупателя всё сложнее. Перед покупкой люди гуглят товары, читают отзывы, сравнивают цены и к моменту покупки знают в разы больше консультантов.
Новый подход, Agile-продажи, строится на главной ценности клиента — времени. Рассмотрим эту концепцию и проверим, реально ли внедрить её в бизнес.
Больше материалов в https://t.me/avsoln
Содержание
- Что такое Agile-продажи
- Классические и Agile-продажи: в чём разница
- Внедрять или не внедрять: трудности и преимущества Agile-продаж
- Как организовать Agile-продажи и не развалить компанию
- Мотивация команды
- Выводы
Что такое Agile-продажи
Agile-продажи изначально придумали для разработки программного обеспечения. Agile предполагает упор на гибкость, адаптивность и быстрое реагирование на изменения на рынке и потребности клиентов.
4 ценности Agile-продаж
- Люди и отношения важнее процессов и инструментов.
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
- Сотрудничество с клиентом важнее согласования контракта.
- Готовность к изменениям важнее первоначального плана.
В каком-то смысле такой подход работы «на коленке», без чёткого плана продаж и опоры на документы, часто трактуют как что-то беспорядочное и бессистемное. Продукт или услуга разрабатывается и улучшается поэтапно, в небольших объёмах, а вовлечение в этот процесс клиента помогает понять его потребности. Но это в теории, а как на деле?
Классические и Agile-продажи: в чём разница
Для удобства собрали основные тезисы в табличку, чтобы наглядно показать разницу подходов.
Внедрять или не внедрять: трудности и преимущества Agile-продаж
Последние 5 лет продаж показали, что выживают теперь те, кто умеет быстро корректировать план и работать дальше в новых условиях: коридор планирования сужается с нескольких лет до нескольких недель. Так насколько нам нужна долгосрочная стратегия?
Трудности Agile-продаж
- Реагировать нужно быстро, а значит, растёт нагрузка на команду.
- Недостаток стабильности и хаос в первые месяцы может привести к увольнению около 30% сотрудников.
- Большая роль внутренней дисциплины и ответственности каждого — болевая точка многих компаний.
- Не все руководители готовы ослабить контроль и доверять команде.
- В первые 3–6 месяцев станут очевидны все слабые места, плановые показатели могут снизиться из-за адаптации и перестройки процессов.
- Сложно за короткий срок перестроить мышление сотрудников. Опытные продавцы могут не захотеть работать в команде и делиться знаниями.
- Необходимо менять КPI с личных на командные.
Преимущества Agile-продаж
- Покупатели вовлекаются в развитие бренда. Их обратная связь помогает создать продукты, необходимые рынку.
- Налаживается коммуникация между отделом продаж и другими подразделениями. В принципе отношения становятся более открытыми.
- Растёт вовлечённость сотрудников, улучшаются результаты, снижается текучесть кадров.
- Руководитель выходит из «операционки», появляется время на анализ рынка, клиентов, конкурентов, креативы вместо постоянного контроля.
- Компания быстро реагирует на изменения рынка, остаётся успешной в условиях конкуренции.
Как организовать Agile-продажи и не развалить компанию
Если вы решите внедрить Agile-подход в свой бизнес, важно следовать определённым шагам, чтобы успешно осуществить этот процесс и не скатиться к хаосу. Собрали поэтапный гайд, который может помочь.
Шаг 1. Формируем Agile-команду
Исключительно в тестовом режиме: не травмируйте сотрудников внезапными изменениями, включайте подход поэтапно.
Если соберёте кросс-функциональную команду из продавцов, маркетологов, логистов, юристов, бухгалтеров и IT, то закроете путь клиента от начала до конца сделки и узнаете, на каком из этапов отваливается больше лидов.
Если цель — увеличить число сделок, упор советуют делать на функциональную команду, то есть тех, кто только продаёт.
❗ Проверьте риски
Собирать команду важно из сотрудников, которые уже замотивированны и заинтересованы в работе: это люди с высоким уровнем осознанности, которые развиваются не потому, что нужно, а потому, что интересно. У них прокачаны soft-скиллы и самоорганизация. Только тогда вы не скатитесь к хаосу в работе и продажах.
В команде может быть от 4 до 9 человек, в том числе коуч и лидер направления.
Выберите лидера направления
Тот, кто ставит цели, указывает на приоритеты и постоянно напоминает об общей стратегии компании. То есть лицо, которое принимает решения, объясняет, что и зачем делаем, решает конфликты и помогает договариваться со смежными подразделениями.
❗ Проверьте риски
Подход сработает, только если лидер остаётся в теме, анализирует рынок, отслеживает показатели команды и не тонет в совещаниях. А ещё важен баланс между контролем и доверием: если нянчиться с каждым сотрудником, настоящего Agile не получится, а лидер быстро выгорит. Если отпустить сотрудников в свободное плавание, пропадут важные ориентиры: куда мы стремимся, что мы делаем, какие приоритеты расставляем в работе.
Для уверенности советуем создать инструкцию — неважно, официальный это документ или просто план действий на случай «пожара». Тогда у сотрудников будет опора в моменты принятия решения.
Шаг 2. Планируем работу
Чтобы начать двигаться, необходимо наметить точку Б, к которой будет стремиться команда.
Проведите квартальное планирование
Самый трудный вид планирования, просто потому, что занимает полдня — от 4 до 6 рабочих часов. На планировании могут присутствовать руководители других отделов: так вы сможете понять их приоритеты на ближайшее время и согласовать совместные проекты.
Топ-3 вопроса для планирования
- Чего необходимо достичь команде?
- К каким финансовым показателям мы стремимся?
- Какие задачи на квартал — самые ценные для бизнеса?
❗ Проверьте риски
Работать на устных договорённостях, как советуют в Agile-подходе, — это что-то из разряда фантастики. Чтобы сократить риски, составьте квартальный план продаж для тестовой Agile-команды, а всё планирование ведите в CRM — Битрикс или AMО, где можно отслеживать нагрузку, задачи, следить за показателями и эффективностью.
Создайте бэклог
В любом планировщике работы, вроде Notion или Singularity, составьте список задач (Backlog), которые необходимо выполнить для достижения целей продаж. Расставьте их приоритеты. Сюда же, в бэклог, могут поступать задачи от смежных отделов, совместные проекты, в общем всё, что когда-то в обозримом будущем необходимо сделать.
Цель бэклога — не уместить все задачи в квартал или другой промежуток времени, а детализировать цели настолько, насколько возможно, чтобы понять объём работы.
❗ Проверьте риски
Agile-подход создаст беспорядок и массу сюрпризов, если в команде не настроены точечные инструкции. Когда формулируете задачу, прописывайте срок, целеполагание, примерные ожидания от результата, ответственных, тех, кто может ответить на вопросы, отмечайте смежные задачи, которые могут повлиять на эту, и т. д.
Шаг 3. Приступаем к задачам
Открываем спринт
Спринт — короткий промежуток работы, которым измеряется эффективность команды. Как правило, спринт вмещает рабочую неделю, но в зависимости от специфики бизнеса может включать от 4 до 10 дней. Планирование спринта — аналог понедельничной планёрки.
❗ Проверьте риски
Если ответственная команда — за задачу в итоге не отвечает никто. Назначайте ответственного и срок к каждой задаче. Удобнее всего планировать спринт на доске задач в СRM, просто забирая задачи из бэклога. Ставьте на неделю маленькую цель с учётом квартального плана.
Внедряем дэйли
Да, это контроль как он есть. Дэйли — ежедневный 10-минутный ритуал в начале работы, который может проходить устно или письменно. Каждый рассказывает, что удалось сделать вчера, чем будет заниматься сегодня из задач и необходима ли чья-то помощь.
❗ Проверьте риски
Узнать, реально ли занимался ваш сотрудник задачей или плевал в потолок, в Agile-подходе не получится. Но если несколько дней подряд в дэйлике он указывает одну и ту же задачу, вполне может быть, что человек к ней ещё не приступал.
Наш совет — использовать CRM и жить спокойно: там можно отследить, сколько времени работал каждый и на что его потратил.
Шаг 4. Время гибкости — анализируем результаты
Ретроспектива в Agile-продажах помогает возвращаться к плану, извлекать уроки из ошибок, работать над коммуникацией в команде. Есть два типа анализа, и они тоже несут свои риски.
Проведите ретроспективу спринта
На пару часов в конце недели соберите команду и обсудите, как прошёл спринт, получилось ли достичь целей, какую обратную связь дали клиенты. Здесь можно разобрать конфликты, рассказать о личном.
3 вопроса для встречи
- Что хорошего случилось на этой неделе, что удалось?
- Что не получилось, какие были трудности?
- Что можно улучшить, внедрить, чтобы стало легче/лучше/приятнее/полезнее?
❗ Проверьте риски
Ограничьте время ретро 1–2 часами, чтобы не тратить полдня на болтовню: обсуждать, что было, — неплохо, но работать и смотреть в будущее не менее важно. Придерживайтесь указанных вопросов и фокусируйтесь не на чувствах команды, а на том, что удалось узнать, как продвинуться к цели, какую обратную связь дали клиенты. Самое ценное в этой встрече — вопрос № 3.
Ретроспектива месяца / квартальная ретроспектива
Как и на планировании квартала, на встречу важно позвать коллег из смежных отделов, объединить продажи, маркетинг и другие подразделения вокруг общей цели. В среднем встреча занимает 2–3 часа.
3 вопроса для встречи
- Что получилось хорошо, что хорошего случилось за минувшие три месяца?
- Что не получилось, какие возникли трудности? Каких целей не получилось достичь и почему?
- Что можно улучшить, внедрить, чтобы стало легче/лучше/приятнее/полезнее? Кто ответственный за улучшение, в какие сроки его внедряем?
❗ Проверьте риски
Ценность встречи не в том, чтобы обговорить результаты, а в том, чтобы, опираясь на них, составить новый план, скорректировать вектор развития команды и понять, что работает плохо. Если ретроспектива скатывается к отчёту о том, кто и что делал, советуем вернуться к классическому подходу и отложить Agile до лучших времен.
Мотивация команды
Сторонники Agile-подхода не рекомендуют внедрять премии, процент от прибыли или выручки для продавцов: в переходном периоде такая мотивация действует не на сближение, а на конфликты в команде.
В большинстве материалов авторы предлагают использовать нематериальную мотивацию при выполнении плана продаж: например, обучение, подарки, поездки, корпоративные праздники и т. д.
❗ Проверьте риски
Сторонники подхода, видимо, забыли снять розовые очки и взглянуть на реалии бизнеса: если у сотрудников попросту не хватает денег на удовлетворение базовых потребностей для себя и близких, обучающие и развивающие «плюшки» будут выглядеть как издёвка. Тут бы заплатить за жильё и продукты купить!
Если в вашей компании выплаты ближе к средним или низким показателям зарплат в регионе, лучшей мотивацией останутся премии.
Выводы
Agile-подход — классный инструмент для работы в IT: с ним действительно можно быстро повысить юзабилити сайтов, создать полезные приложения и улучшить продукты. Однако мы не знаем ни одной компании, которая действительно бы работала исключительно на этой стратегии, отставив классические продажи как что-то ненужное.
Если хотите попробовать этот подход, советуем делать это проектно: в команде с опытными и прокачанными сотрудниками, на короткий период, с детальной проработкой инструкций и CRM-инструментами.
