Дилемма заключённого в бизнесе и переговорах

Переговоры в семье и на работе, в конференц-зале и даже в международных конфликтах — это всегда своего рода игра. Если понимать, как она устроена,можно легче прийти к соглашению и добиться своего. Разбираемся с одной из фундаментальных проблем в теории игр.

Больше материалов в https://t.me/avsoln

Содержание

1. О чём речь
2. Суть дилеммы заключённого
3. Оценка наилучшего образа действий
4. Заключённые-конкуренты
5. Дилемма в продажах
6. Стратегия переговоров по Аксельроду
7. Итоги

О чём речь

Дилемма заключённого — одна из самых известных концепций в теории игр. Её придумали Меррилл Флад и Мелвин Дрешер в 1950 году. Позже её доработал и дал ей название математик из Принстонского университета Альберт Такер.

Дилемма заключённого помогает понять, как найти баланс между сотрудничеством и конкуренцией. По сути, это такой инструмент для принятия решений, который можно приложить нужной стороной хоть к политике и бизнесу, хоть к социологии с биологией.

Важные тезисы

1. Дилемма заключённого (в теории игр) подразумевает ситуацию, в которой два действующих стратегически игрока делают неоптимальный выбор для обоих.
2. В бизнесе понимание её принципов ведёет к пониманию того, как принимать решения в целом. И, как следствие, к более благоприятным результатам.
3. С таким подходом можно научиться находить баланс между сотрудничеством и конкуренцией. Так, чтобы каждый оставался в выигрыше.

Оценка наилучшего образа действий

Для наглядности построим матрицу выплат. «Выплата» — это продолжительность срока. Он обозначается знаком минус: то есть чем больше число, тем лучше.

Термины «признаётся» и «молчит» относятся к подозреваемым. Первое число в ячейках показывает срок для заключённого А, вторая — для заключённого Б.

Теперь немного из теории игр. Доминирующая стратегия для игрока — та, что принесёт ему наилучший результат, независимо от стратегий, которые используют другие. Здесь доминирующая стратегия заключается в том, чтобы каждый игрок признался. Это минимизирует средний тюремный срок. А вот все возможные результаты:

1. Если А и Б промолчат, то получат по году тюрьмы — первая ячейка.
2. Если А признается, а Б нет: А освободится, Б получит три года — вторая ячейка.
3. Если А промолчит, но Б сознаётся: А получит три года, Б освободится — третья ячейка.
4. Если оба признаются, каждый сядет на два года — четвёртая ячейка.

Таким образом, если первый подозреваемый признается, он либо выйдет на свободу, либо получит два года тюрьмы. А если нет — получит либо год, либо три. Второй подозреваемый находится в тех же условиях. Очевидно, что лучшая стратегия — признаться, независимо от того, что решит другой.

Что мы имеем

Итак, дилемма заключённого позволяет понять следующую штуку. Когда каждый заботится только о своих интересах, результат получается хуже, чем если бы оба сотрудничали.

В примере сотрудничества, когда оба молчат, их суммарный срок составляет два года. Во всех остальных вариантах — три или четыре года.

Увы, рациональный человек, заинтересованный в максимальной выгоде, чаще всего предпочитает не сотрудничать. Что будет, если оба подозреваемых решат признаться, предполагая, что другой этого не сделает? Окажутся в ячейке 4 (заработают по два года) — вместо того, чтобы оказаться в ячейке 2 или 3 (освободиться).

Сотрудничество неизбежно приведёт к наказанию, тогда как признание может повлечь за собой освобождение. Однако молчание может обернуться сроком до трёх лет, если один заключенный ошибётся в другом. Удивительно, но подобную дилемму можно часто встретить в бизнесе.

Заключённые-конкуренты

Классический пример в реальной жизни — две конкурирующих компании на одном рынке. Вспомните Coca-Cola и Pepsi, Burger King и McDonald’s, Apple и Samsung.

Возьмём первых и предположим, что Coca-Cola думает снизить цену на свои продукты. Если это произойдёт, Pepsi, скорее всего, поступит также, чтобы сохранить свою долю рынка. А это может привести к падению прибыли обеих компаний.

Снижение цен любого из конкурентов может быть истолковано как предательство, так как нарушит негласное соглашение между ними. Если Coca-Cola снизит цену, а Pepsi оставит на том же уровне, первая идёт в отказ, а вторая продолжает сотрудничество. Тогда Coca-Cola может завоевать долю рынка и продавать больше газировки.

Давайте снова построим матрицу выплат

В таком случае дополнительная прибыль для обеих компаний будет выглядеть так:

1. Если обе сохранят цены, прибыль каждой увеличится на 500 миллионов — из-за нормального роста спроса.
2. Если одна снизит цену (отказ), а другая нет (сотрудничество), прибыль первой увеличится на 750 миллионов из-за большей доли рынка — и останется неизменной для второй.
3. Если обе снизят цены, газировку станут покупать чаще и продажи в целом увеличатся — это компенсирует низкую цену. Каждая выиграет 250 миллионов.

Уже знакомая вам матрица выплат.

К другим примерам дилеммы заключённого в бизнесе можно отнести расходы компаний на рекламу и маркетинг.

Допустим, у двух компаний есть негласное соглашение о том, что рекламные бюджеты не меняются в течение года, и их чистая прибыль остаётся на относительно высоком уровне. Если одна из них увеличит расходы на рекламу, продажи вырастут — что компенсирует расходы и принесёт дополнительную прибыль. Однако, если соглашение нарушат обе, их усилия могут нивелировать друг друга, и прибыль снизится.

Стратегия переговоров по Аксельроду

Американский политолог Роберт Аксельрод обратил внимание, что все периодически сталкиваются с этой проблемой в переговорах. Он привлек коллег из разных стран, провел чемпионат по повторяющейся дилемме заключенного и пришел к интересным выводам.

Компьютерные стратегии, которые чаще выбирали предательство, чем сотрудничество, вели к плачевным результатам в долгосрочной перспективе. Максимальную отдачу показали модели, в которых личная выгода не была абсолютным приоритетом. Исходя из данных исследователей, можно сформулировать четыре условия успешных переговоров:

1. Выбирайте лояльную стратегию и не давите на собеседника, если он не делает этого.
2. Если оппонент «предаёт» вас, нужно отплатить ему тем же.
3. После того, как принцип «око за око» соблюдён, возвращайтесь к лояльной стратегии.
4. Ваша стратегия не должна быть направлена на то, чтобы отжать у клиента побольше и заработать дополнительные «баллы» — вы должны учитывать и его интересы.

Те, кто подумал сейчас про концепцию win-win, правы. Вот видео на ту же тему:

Итоги

Дилемма заключённого показывает, что простое сотрудничество не всегда отвечает нашим интересам. Но для того, чтобы получить желаемое, приходится идти на уступки. Даже если нельзя получить всё, что хочешь, можно сесть за стол переговоров и получить то, что для вас важнее всего. Особенно когда ваш собеседник хочет другого. Иными словами, выиграть может каждый — это и есть беспроигрышное решение.

Бонус

• Посмотреть про дилемму заключённого — «Платформа», 2019.
• Поиграть в дилемму заключённого — «Эволюция доверия».

Классные видеоотрывки, которые помогают продавать больше, в нашем телеграм-канале.