Управление другими людьми — довольно сложная и интересная профессия. Очень часто люди считают, что статус руководителя даёт дополнительные привилегии, но на самом деле он добавляет головной боли, мучений, требований и сомнений, правильно ли ты всё делаешь.
Люди — сложная, неоднозначная и непостоянная структура, и для того, чтобы быть действительно руководителем, нужно много работать и много спрашивать, прежде всего, с себя. «Короче, надо учиться», — решила я и поехала на семинар Александра Фридмана. Семинар был посвящён управлению сотрудниками и конкретно хаос-менеджменту.
Больше материалов в https://t.me/avsoln
Фридман — фигура довольно интересная и неоднозначная, он придумал и использует термин «профессиональная эксплуатация подчинённых». Познакомившись с ним, понимаешь, что он человек жёсткий, но справедливый. Александр утверждает, что свою теорию управления людьми он разрабатывал 10 лет и уже 13 лет внедряет её в российских компаниях.
В своём материале я постараюсь обозначить интересные мысли, которые я почерпнула на семинаре.
Мысль 1
Источник любого хаоса в организации — сам руководитель
С этим я полностью согласна. Считаю, что любые проблемы, которые существуют в организации, — это продолжение личности руководителя, директора, собственника. И именно он их создаёт.
На консультациях, которые я провожу с директорами, очень часто слышу жалобы на подчинённых. Дескать, не мотивированы, дополнительных усилий не прилагают, учиться не хотят, работают спустя рукава и др. В эти моменты очень-очень хочется сказать, что подчинённые — это как то зеркало, на которое нечего пенять, коли руководитель позволяет всему этому происходить.
Примеры ситуаций, когда руководитель сам создает хаос:
- Отсутствие чётких приоритетов, что вызывает множественность действий сотрудников: все стараются заниматься всем, но ресурсов на всё не хватает. В результате есть «типа работающие проекты»: проекты, которые должным образом не выполняются; проекты, которые не закончены. Из-за всего этого сложно понять, что именно делают подчинённые, возникает много действий, которые не собираются в единую технологию, не приводят к нужному результату.
- Управление «на ходу»: руководитель выдаёт подчинённым задачи, когда встречает их в коридоре, или когда неожиданно заходит в кабинет, периодически звонит, чтобы что-то сообщить, то есть во время незапланированных встреч. Это приводит к неправильной коммуникации: ни у руководителя, ни у подчинённого нет достаточной информации для того, что принять правильное решение, задачи не фиксируются, нет нормального обсуждения проблем, решение может быть принято несвоевременно и неточно.
- Хаос в хранении информации, из-за чего руководители и подчинённые долго ищут информацию. Приходится её дублировать друг другу, посылать ещё раз, делать действия, чтобы восстановить утерянные документы и т.д.
- Переброс важных решений: решение просто переносится в следующий период, так как руководителю не очень-то хочется принимать его. В результате возникает авральная ситуация, в которой приходится принимать срочные решения.
Мысль 2
Мерцающий дебилизм, или Манипуляции наших сотрудников
Подчинённые всегда знают нас лучше, чем мы их. Это действительно так. Чаще всего подчинённые зависят от нас, поэтому стараются как-то подстроиться, выполнить требования и, чего греха таить, периодически манипулируют нами, так как знают наши привычки и слабые стороны. Одна из таких манипуляций — это умение прикинуться дурачком в нужный момент. Александр назвал это «мерцающий дебилизм»: человек умный, но иногда дурак дураком.
Помню рассказ одной знакомой. Она говорила, что, когда ей не очень хотелось что-то делать на даче, она своему мужу говорила: «Сережа, ну совсем забыла, как сажать помидоры!». И периодически это срабатывало: её муж шёл и начинал сажать помидоры.
Фридман в таких ситуациях советует руководителям не позволять сотрудникам играть в дурачка. Эти игры могут проявляться по-разному: в длительных бесполезных дискуссиях, в бесконечной переписке, в запутывании проблемы, деструктивном поведении, разборках и скандалах с коллегами.
Советы Александра по борьбе с мерцающим дебилизмом:
- Наказывать за деструктивное поведение.
- Пресекать ненужные и лишние дискуссии во время планёрок и собраний.
- Задавать сотруднику вопрос: «Вас сейчас уволить за саботаж или дебилизм?» 😊
- Не доводить инструкции до крайности: они всегда будут несовершенны.
- Не пытаться решить важный вопрос «по ходу дела», так как в дискуссии выигрывает более остроумный, а не тот, кто знает лучшее решение.
Достигните высокого уровня делегирования вместе с бизнес-игрой «9 кругов делегирования»
Подробнее
Мысль 3
О правильном подходе к нарушителям
Смутные времена надолго. И, конечно, выживут в это непростое экономическое время только компании, которые лучше будут управлять своими сотрудниками и, соответственно, смогут внедрять новые проекты и перестраивать свои компании в нужном направлении. Если вы внедряете новые процессы в своей компании, то неизбежно столкнётесь с сопротивлением.
Советы по внедрению новой культуры:
- Следовать принципу: «Мягко — с человеком, жёстко — с проблемой».
- Помнить, что внедрение — это не событие, а процесс. Невозможно прекратить бороться с пьянством, так же невозможно прекратить улучшать обслуживание клиентов, процессы в своей компании и др.
- Если руководитель внутренне не готов быть требовательным, а заранее готов принять объяснения по поводу проблем и нарушений, то ничего нового внедрить в свою компанию не получится.
- Базовая причина большинства нарушений в компании — это мнение людей, что они сами выбирают, какие правила соблюдать, а какие нет. Частенько сотрудники компании и не собираются выполнять те или иные новые правила. И лишить их этих мыслей — и есть работа руководителя.
В заключение, хочу порекомендовать семинары, книги и аудиокниги А. Фридмана. Самое важное, что ему удалось разработать систему управления, с которой кто-то может быть согласен, кто-то — нет, но с которой в любом случае стоит познакомиться.
Удачи!
