Опытные продажники знают, что не каждый потенциальный клиент может стать реальным. Сколько бы вы ни прикладывали усилий. И вместо того, чтобы тратить время на бесперспективняк, можно выбирать тех, кто наверняка принесет вам деньги, и выигрывать. Разбираемся, как.
Больше материалов в https://t.me/avsoln
Есть куча факторов, которые влияют на решение клиента о покупке, и большинство из них находится вне зоны нашего контроля. Но мы тем не менее должны оценить каждого, кто интересуется продуктом: может ли он купить или просто потратит наше время и уйдет в закат?
Этот вопрос мучает всех без исключения менеджеров на протяжении многих десятилетий, и даже таких гигантов как IBM. Точнее, мучил где-то до 1960-х годов, пока они не придумали, как определять перспективность каждого клиента. Давайте знакомиться с их изобретением — техникой BANT.
Как вы наверняка догадались, BANT — это аббревиатура. Она складывается из ключевых факторов, которым менеджер должен уделить внимание при общении с потенциальным клиентом.
Budget — хватит ли у клиента бюджета, чтобы заключить с нами сделку.
Authority — есть ли у него полномочия, чтобы подписать контракт.
Need — нужен ли вообще продукт клиенту. Есть ли боль, которую он может решить?
Timeline — когда у нас собираются покупать.
Итак, клиент считается перспективным, если соответствует как минимум трем из четырех критериев BANT. Познакомимся с каждым из них поближе.
Критерии BANT
- Бюджет
Изначально бюджет имел решающее значение для отдела продаж IBM. В самом деле: решение о покупке потенциального клиента зависит от того, может ли он позволить себе ваш продукт. Ведь даже если он ему понравился, есть вероятность, что придется отказаться от сделки — если цена не укладывается в бюджет.
- Полномочия
Ну да, это про ЛПР. Представьте, что вы общаетесь с клиентом недели так две, вкладываетесь в него, отправляете письмо за письмом, проводите потрясающую презентацию, объясняете, сколько проблем решит ваш продукт, а потом слышите: «Я спрошу босса и перезвоню вам». Пустая трата времени. - Потребность
У потенциального клиента могут быть бюджет и полномочия, чтобы подписать контракт, но какой в этом смысл, если ему не нужен ваш товар. Продолжать переговоры в таком случае — все равно что пытаться продать глухому человеку радио. - Время
Вот вы выяснили, что клиенту нужен ваш продукт. Но когда он ему нужен: сейчас или через неделю? Это нужно непременно узнать — так вы решите, кто из потенциальных клиентов является приоритетным, а остальных отложите на потом.
Вот и все критерии BANT в их классическом понимании. Но время идет, и многие эксперты начинают сомневаться в технологии — еще бы, ей вообще-то уже за пятьдесят. Но мы докажем, что она работает до сих пор.
Тогда и сейчас
Когда IBM впервые представила миру систему BANT, она моментально стала хитом среди менеджеров. Еще бы: они получили изящное решение, которое экономило кучу времени, позволяло работать только с перспективными клиентами и не лезть туда, где им ничего не светит.
Но с 60–х многое изменилось как в поведении покупателей, так и в организации работы продавцов. Тенденции меняются, и чтобы эффективно использовать BANT сегодня, нужно учесть несколько моментов.
Больше гибкости
Если вы попытаетесь внедрить BANT в своем отделе продаж в первозданном виде, она не будет работать. В первую очередь — из-за жесткого подхода. Потому что, если раньше можно было в лоб спросить про бюджет и все остальное, то сегодня это с вероятностью 98% оттолкнет клиента.
То есть мы по-прежнему должны выяснить все, о чем писали выше, но мягко, ненавязчиво, как будто между прочим. Диалог давно и бесповоротно сместился в сторону интересов клиента, поэтому мы должны быть максимально гибкими.
Другие приоритеты
Успех BANT как ведущей системы классификации клиентов в свое время можно объяснить тем, что ее компоненты идеально укладывались в рамки приоритетов отдела продаж. Вопросы формулировали так, что на первом месте стоял бюджет, а уже потом шли полномочия, потребности и время.
Сегодня главную роль играют потребность, а решения принимает не только руководитель — речь идет не о доступности, но о рентабельности. Если говорить об очередности, то компоненты располагаются так: потребность, полномочия, бюджет, время. Смещенный акцент вносит свои корректировки в существующую систему.
Потребность 2.0
До тех пор, пока потенциальный клиент не увидит выгоды от использования вашего продукта, он не захочет его купить. Впаривать товар людям, которые в нем не нуждаются, по-прежнему бессмысленно. Задача менеджера на этом этапе — понять ситуацию клиента и посмотреть, сможет ли он ему помочь.
Если вы в курсе проблемы, то можете предложить решение — с помощью своего продукта. Вот несколько наводящих вопросов для клиента:
- Что мешает вам достичь ваших целей?
- Какие шаги вы предприняли, чтобы устранить препятствия?
- Как думаете, что случится, если вы не решите эту проблему?
- Если вам предложат вариант решения проблемы, вы им воспользуетесь?
- Считаете ли вы решение этой проблемы приоритетным?
Полномочия 2.0
Если раньше решение о покупке руководитель принимал единолично, то сегодня во многих компаниях практикуется демократичный подход «снизу вверх». Вместо того, чтобы брать продукт и молча передавать его сотрудникам, все обсуждается коллективно.
Поэтому менеджеру необходимо узнать, как проходит процесс принятия решений. Определите количество людей, вовлеченных в проект и поймите, на кого ориентироваться во время переговоров. Вопросы на этом этапе:
- Нужно ли нам пригласить еще кого-то на следующую встречу?
- Кто принимает решение по этому вопросу в вашей компании?
- Только вы будете пользоваться нашим продуктом?
«Охотники за продажами. Возражения»
Игра поможет участникам изучить 12 инструментов и отточить навыки их применения на практике.
Бюджет 2. 0
Как мы уже говорили, в приоритете рентабельность инвестиций. Поэтому задача менеджера — показать ценность, которую принесет продукт. Проводим впечатляющую презентацию и четко объясняем, сколько клиент потратит и что получит взамен. Возможные вопросы:
- Рассматривали ли вы рентабельность инвестиций, которую может принести наш продукт? Может быть, это поможет вам освободить место для нас в ваших бюджетных планах.
- Сколько стоит ваше текущее решение?
- Сколько денег отводится на решение стоящей перед вами проблемы?
- Можете ли вы решить проблему, выделив отдельный бюджет?
- Учли ли вы стоимость решения вашей проблемы при формировании бюджета?
Время 2.0
Вопросы о сроках обычно возникают на последней стадии переговоров, когда потенциальный клиент уже знает: ваш продукт — то, что ему надо, и в него действительно стоит инвестировать. Остается только договориться о времени, что значительно проще, чем все остальное.
Здесь, как и раньше, нужно выяснить, как скоро клиенту понадобится ваш продукт. Это позволит сосредоточиться на горячих клиентах, а остальных планомерно вести по воронке продаж. Что спросить:
- Как быстро вам нужно решить проблему?
- Не будет ли лучше решить ее прямо сейчас?
- Хотите ли вы решить проблему до конца квартала (года)?
Ну что, внедряем?
Когда-то BANT стала настоящим прорывом для всех менеджеров. И даже сегодня она сохраняет статус одной из самых лучших методик для оценки клиентов. Однако если вы начнете использовать ее так, как это делали полвека назад, едва ли увидите эффект.
Секрет в том, чтобы переосмыслить BANT и вписаться в формат современных продаж — то есть последовательно внедрять инновации и адаптироваться к меняющимся тенденциям.
