#Мотивация#Пост#Собственнику бизнеса#Руководителю отдела продаж
В едином порыве: мотивируем команду на подвиг
9 мая 2016 Школа Продашь! 5664
Человек, как известно, способен на удивительные результаты, если у него есть достойный стимул. О мотивации сотрудников уже немало сказано и написано, а что насчёт команды? Как побудить целый офис разом взять недостижимую, на первый взгляд, планку?
Мотивация целой команды основана на индивидуальном стимуле каждого из сотрудников и готовности именно в связке с определёнными людьми добиваться поставленной цели. Тимбилдинг и мотивация — в одном флаконе. Для ряда отраслей такой командный подход весьма актуален: рекламные, PR- и event-агентства, компании, которые специализируются на разработке сайтов и ПО.
Больше материалов в https://t.me/avsoln
Что требуется в этом случае от руководителя
- Выявить индивидуальные материальные стимулы каждого из членов команды, реализовать их по мере возможности. Человек способен работать с полной отдачей только тогда, когда он освобождён от мыслей о насущных проблемах.
- Разработать и внедрить систему нематериальной мотивации. И пусть скептики смеются над этим пунктом, но признание заслуг как один из важнейших стимулов человека никто не отменял.
- Чутко следить за психологическим микроклиматом в компании. Не допускать упадочнических настроений и на корню пресекать вредоносные слухи. Поощрять позитивные начинания и мысли сотрудников, отмечать их старания и достижения. Люди должны понимать, что к их компании не применима фраза «да всё равно никто не оценит».
- Обеспечить сотрудников интересными задачами, в меру трудными и увлекательными. Как ни странно, многие высококлассные специалисты теряют интерес к работе и задумываются об увольнении тогда, когда выполняемые ими задачи становятся рутиной. Поэтому их надо нагрузить ответственностью, поручив мегасложную и суперважную работу.
- Быть лидером, компетентным профессионалом, примером для подражания и лучшим другом, но без фамильярности. Необязательно быть таким идеалом руководителя, но стремиться к этому определённо надо.
- Познакомить людей по-настоящему, то есть создать условия для того, чтобы они увидели друг в друге интересных личностей, профессионалов и надёжных товарищей. Даже самый суровый индивидуалист и интроверт должен знать, что его коллеги — симпатичные и дружелюбные ребята, которые хорошо выполняют свою работу и на них можно положиться. Как это устроить? Вариантов — масса, начиная от совместных походов и корпоративных вечеринок и заканчивая организацией специальных зон отдыха в офисе, где сотрудники могут поиграть в настольный теннис, попить чаю с печенькой и т.д.
- Научить людей разговаривать друг с другом и слышать друг друга. Для этого используется простой метод: после постановки задачи каждый сотрудник должен сказать, что он планирует сделать в рамках своих полномочий и что хотел бы получить от других членов команды.
- Поощрять спортивный дух и амбициозность, но не допускать конкуренции. Придётся балансировать — и это тоже проверка руководителя на компетентность. Каждый раз при выполнении задачи у сотрудника должна быть цель, которая в равной степени интересна ему и компании. Например, процент от годовой прибыли компании или приз и звание Лучшего менеджера по продажам.
Термины
Стимулы — воздействуют на положительные эмоции человека: это различные поощрения, бонусы, вознаграждения, благодарности…
Антистимулы (или демотиваторы) — это всё то, что воздействует на такие эмоции человека, как страх потерять что-то, что у него есть (или может быть); желание избежать негативных последствий и т. п.
Думала тут на выходных о тренинге, который проводила для руководителей отделов продаж. И неожиданно для себя поняла три вещи, по поводу которых жалуются на своих директоров:
1. Неумение доводить дела до конца (типа: «мы тут начали делать..., а потом переключились на..., это до ума не довели, а уже новое...»).
2. Связанное с первым пунктом неумение выставлять приоритеты («у него/неё столько идей, то одно, то другое, мы не поймём, за что хвататься»).
3. Жадность («обещали по мотивации одно, но потом показалось, что это много, и просто сократили заработную плату»). Вообще-то, меня это удивляет. Я бы никогда не сказала, что люди хотят таких простых вещей от своих директоров: доводить дела до конца, выставить приоритеты, выплатить з/п, как обещали. А вы что думаете по этому поводу?
Анастасия Солнцева,
директор «Школы Продашь!»
Чего нельзя делать
- Создавать слишком сложные мотивационные схемы. Хуже многоуровневой системы KPI — только постоянная смена и «усовершенствование» мотивационной части. Как правило, ежемесячная смена показателей KPI демотивирует людей, как и запутанная система. И уж совсем за гранью — истории о том, как сотрудник отдела продаж перевыполнил план во много раз, а его под надуманным предлогом увольняют, чтобы не выплачивать честно заработанные проценты. В этом случае правильно увольнять весь отдел, поскольку доверия к руководству и стимула работать больше не будет ни у одного из сотрудников.
- Чрезмерно контролировать. Тогда усилия сотрудников будут направлены на то, чтобы «перехитрить» руководителя, а не на то, чтобы выполнить задачу.
- Держать в штате тех, кто явно занимает не своё место, «источники негатива», а также скандальных и склонных к сплетням типажей. Чем быстрее эти люди уйдут из команды, тем лучше это скажется на процессе работы и взаимоотношениях в коллективе.
Мы привели лишь небольшую часть методов мотивации команды. Наверняка вы в своей компании используете какие-то особые фишки для сплочения и вдохновения сотрудников на ежедневный подвиг и можете дополнить наш перечень? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях!
Классные видеоотрывки, которые помогают продавать больше, в нашем телеграм-канале.
